2020年太難了。 

新冠肺炎、澳洲山火、東非蝗蟲、南方水災(zāi)，倒閉潮、失業(yè)潮、裁員潮接踵而來。 

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今年，企業(yè)目標(biāo)只有一個(gè)——活著。

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世道艱難，企業(yè)應(yīng)該如何存活？

EMBA的同學(xué)來自各行各業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)類型千變?nèi)f化，有沒有萬變不離其宗的規(guī)律?

7月25日、26日，壽碧英教授用詭譎多變的國(guó)際形勢(shì)啟幕「運(yùn)營(yíng)與供應(yīng)鏈管理」的課堂。

運(yùn)營(yíng)與供應(yīng)鏈管理是什么？

「運(yùn)營(yíng)與供應(yīng)鏈管理」可分為「內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程管理」 以及「外部供應(yīng)鏈管理」兩部分。

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無論是管理企業(yè)內(nèi)部的流程，還是優(yōu)化企業(yè)外部供應(yīng)鏈，最終目標(biāo)都是高效提供滿足客戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)，并使總利潤(rùn)達(dá)到最佳。

亂世之下，越能高效提供產(chǎn)品與服務(wù)的企業(yè)，就越能讓客戶滿意，扎根也就越穩(wěn)。

而這，正是「運(yùn)營(yíng)與供應(yīng)鏈管理」這門課核心。

如何優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程？

高效提供產(chǎn)品或服務(wù)說起來容易，做起來難。

比如，我們?nèi)メt(yī)院看病，為何總是排隊(duì)五小時(shí)，看病五分鐘？

比如，今年年初，新冠肺炎爆發(fā)，為何口罩“一罩難求”？

而回到公司運(yùn)營(yíng)，哪個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)對(duì)系統(tǒng)的生產(chǎn)服務(wù)效率起決定性作用？

壽碧英教授說，別慌，我們先去速食快餐店「賽百味（Subway）」買個(gè)漢堡。 

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在賽百味買漢堡，最強(qiáng)烈的體驗(yàn)，就是足！夠！快！

買漢堡只需要四步：選面包，加肉和芝士，加菜和醬汁，結(jié)賬。

四個(gè)步驟只需要120秒。

哪怕賽百味只有一個(gè)店員，也能在1小時(shí)之內(nèi)，處理30（3600秒/120秒=30）個(gè)訂單。

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但如果是在高峰時(shí)期，一個(gè)人忙不過來，賽百味就會(huì)再增加兩位人手，讓三個(gè)人負(fù)責(zé)整個(gè)流程。

A負(fù)責(zé)「選面包」 &「 加肉和芝士」兩步，一共需要40秒。

B負(fù)責(zé)「加菜和醬汁」，需要50秒，

C負(fù)責(zé)「結(jié)賬」，需要30秒

當(dāng)有三人分工合作時(shí)，一小時(shí)能處理多少訂單？

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答案是72個(gè)！

為什么？

因?yàn)閷⒘鞒讨忻總€(gè)環(huán)節(jié)拆開來看，

A一小時(shí)能處理的訂單數(shù)為：3600/40=90個(gè)；

B一小時(shí)能處理的訂單數(shù)為：3600/50=72個(gè)；

C一小時(shí)能處理的訂單數(shù)為：3600/30=120個(gè)。

B是整個(gè)流程中最慢的環(huán)節(jié)，但如果B不處理完，C也無法動(dòng)工，所以，系統(tǒng)只能在1小時(shí)內(nèi)處理72個(gè)訂單。

我們可以得出結(jié)論，系統(tǒng)的生產(chǎn)服務(wù)效率，由整個(gè)系統(tǒng)中最慢的那一步驟決定。 

系統(tǒng)運(yùn)作的次序，被稱作「流程」，流程中最慢的那一環(huán)，就被稱作「瓶頸」。 

一個(gè)賽百味買面包的例子，學(xué)生輕輕松松理解了「流程」與「瓶頸」的概念。

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這時(shí)，讓我們?cè)俅位氐秸n堂開初的「口罩」和「醫(yī)院」。

為什么今年年初會(huì)出現(xiàn)「一罩難求」的現(xiàn)象？

壽碧英教授援引科普?qǐng)F(tuán)隊(duì)「回形針」的視頻，給出回答。生產(chǎn)一只口罩，要先提煉聚丙烯，再將聚丙烯生產(chǎn)為可過濾病毒的熔噴布，再組裝耳帶、鼻夾等附件，最后包裝銷售。

口罩生產(chǎn)的流程中，熔噴布就是瓶頸。 突破熔噴布瓶頸，才能解決口罩危機(jī)。

去醫(yī)院看病，反復(fù)、數(shù)次排隊(duì)即是瓶頸，所以許多醫(yī)院都引進(jìn)如自助繳費(fèi)掛號(hào)機(jī)等信息化手段，突破瓶頸。

華為老總?cè)握w有句名言：“企業(yè)管理就是狠抓三件事，客戶、流程、績(jī)效”，可見流程對(duì)于企業(yè)的重要性。

在實(shí)際生活中，很多流程雖然耗時(shí)，但無法避免，這時(shí)，壽碧英教授給出建議——企業(yè)可以試著給流程增值，來更好地服務(wù)客戶。

例如，海底撈會(huì)給等待的客戶提供免費(fèi)小食、美甲或者擦鞋服務(wù)等等。

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“你所在的企業(yè)中，有哪些基本流程？”

“流程中最大的瓶頸是什么？”

“你們又是如何解決瓶頸問題的？”

介紹完基本概念后，壽碧英教授啟發(fā)大家運(yùn)用剛學(xué)的思維工具反思自身行業(yè)。

鄧江林同學(xué)是某外科醫(yī)院的常務(wù)副院長(zhǎng)，她對(duì)醫(yī)院的例子非常感同身受。

她補(bǔ)充道，目前在全國(guó)一些地區(qū)，看病的瓶頸不是排隊(duì)，而是「名醫(yī)效應(yīng)」——哪怕小感冒也有很多要找當(dāng)?shù)刈钣忻尼t(yī)生，從而造成了資源浪費(fèi)。

由此，很多地區(qū)在推行「家庭醫(yī)生」制度，于社區(qū)中設(shè)置家庭醫(yī)生，分管社區(qū)數(shù)人，將小病小痛扼殺在社區(qū)之中，免去對(duì)名醫(yī)名額的占用。

陳文娜同學(xué)和鄧江林同學(xué)來自同一間醫(yī)院。

她提出，為了提高看病流程中最關(guān)鍵的一步——醫(yī)生就診的效率，醫(yī)院特地給主治醫(yī)生添置助手，幫助醫(yī)生進(jìn)行叫號(hào)、撰寫醫(yī)囑等簡(jiǎn)單操作，這樣醫(yī)生就有更多時(shí)間專心看診，醫(yī)院服務(wù)滿意度也就相應(yīng)提高。

如何優(yōu)化外部供應(yīng)鏈？

介紹完內(nèi)部流程的管理后，壽碧英教授用香港知名商貿(mào)「百佳超市」為例，強(qiáng)調(diào)「外部供應(yīng)鏈管理」的重要性。

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寶潔公司曾在分析嬰兒尿布供應(yīng)鏈時(shí)發(fā)現(xiàn)：嬰兒數(shù)量在美國(guó)各地基本上平穩(wěn)，尿片使用量也相對(duì)平穩(wěn)，但是，寶潔工廠收到的訂貨量卻大起大落。再往供應(yīng)鏈上游看，寶潔發(fā)給供應(yīng)商的訂貨量起落更大。

換句話說，越往供應(yīng)鏈上游走，訂單波動(dòng)就越大：

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這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)當(dāng)中的著名現(xiàn)象——牛鞭效應(yīng)。

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牛鞭效應(yīng)又稱雪球效應(yīng)。

當(dāng)信息流從最終消費(fèi)者向生產(chǎn)商、供應(yīng)商端傳遞時(shí)，需求信息會(huì)逐步扭曲，從而導(dǎo)致訂單出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)。

供應(yīng)鏈層級(jí)越多，響應(yīng)時(shí)間越長(zhǎng)，牛鞭效應(yīng)通常也更嚴(yán)重。

牛鞭效應(yīng)會(huì)導(dǎo)致預(yù)測(cè)誤差增大，產(chǎn)能短缺與過剩交替，供應(yīng)鏈成本也會(huì)相應(yīng)提高。

壽碧英教授提醒同學(xué)，在管理供應(yīng)鏈時(shí)，應(yīng)試圖讓供應(yīng)鏈間的信息流通更為順暢，從而減少牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈成本的影響。

如何選擇產(chǎn)品品類？

唯品會(huì)的產(chǎn)品多而雜，蘋果產(chǎn)品少且精，涉及到選擇產(chǎn)品品類問題時(shí)，企業(yè)到底應(yīng)該向哪一家企業(yè)學(xué)習(xí)？

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壽碧英教授解釋到，兩家公司選擇產(chǎn)品品類的策略，正好體現(xiàn)了兩種不同商業(yè)思維。

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二八定律由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托發(fā)現(xiàn)。他認(rèn)為，「在任何一組東西中，最重要的只占約 20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的?！?/span>

長(zhǎng)尾效應(yīng)則是由《連線》的總編輯克里斯·安德森(Chris Anderson) 于2004年提出， 他則認(rèn)為，那些原來不受到重視的、銷量小但種類多的產(chǎn)品或服務(wù)，由于總量巨大，累積起來的總收益卻相當(dāng)可觀。

還記得去年全球最大會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)式零售店Costco(開市客)在上海開業(yè)時(shí)的瘋狂場(chǎng)景嗎？

Costco是長(zhǎng)尾效應(yīng)的典型案例——Costco只賣品類“冠軍”。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，13000 平米的Costco內(nèi)只有3700個(gè)品類，而一個(gè)100平米的7-Eleven 就有3000個(gè)商品品類！

長(zhǎng)尾效應(yīng)的典型案例則有近年國(guó)內(nèi)很火的二手書轉(zhuǎn)賣電商：多抓魚。

國(guó)內(nèi)二手平臺(tái)尤其多，為何只有多抓魚可以脫穎而出？

壽碧英教授給大家播放了多抓魚創(chuàng)始人在一席上的演講，做出解答。

如何管理庫(kù)存？

進(jìn)入庫(kù)存管理的講解前，壽碧英教授帶著同學(xué)們做了一道數(shù)學(xué)題。

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每年雙十一，是電商促銷最好時(shí)機(jī)，但備貨問題常讓商家頭大。

實(shí)際上，經(jīng)濟(jì)學(xué)上的經(jīng)典的「報(bào)童模型」就能解決此問題。

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報(bào)童模型在「單位缺貨成本」 以及 「單位超儲(chǔ)成本」之間進(jìn)行比較。

此題中，單位缺貨成本(少賣一件的損失) =250-50=200元；

單位超儲(chǔ)成本(剩下一件的損失)=50-0=50元。

200遠(yuǎn)大于50，所以，我們寧愿多存貨，也不要少備貨。

再套用公式進(jìn)行計(jì)算，最佳備貨量則為8400。

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讓人頭大的雙十一備貨問題，被一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)公式瞬間解決。

這也說明了庫(kù)存管理重要性——對(duì)物資的存儲(chǔ)進(jìn)行優(yōu)化，才能以便使企業(yè)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，以最低的成本，滿足其用戶對(duì)特定數(shù)量和質(zhì)量產(chǎn)品的需求。

小組討論與作業(yè)

運(yùn)用課上所學(xué)的一攬子思維工具，結(jié)合當(dāng)下形勢(shì)，同學(xué)們?cè)谡n堂討論中，活學(xué)活用，反思自身企業(yè)優(yōu)劣。

16秋班的厲愛萍同學(xué)從事門類制造行業(yè)。

疫情期間，政府號(hào)召?gòu)?fù)工復(fù)產(chǎn)，但市場(chǎng)銷售卻趨近停滯，最后，她從流程入手，改造生產(chǎn)流程，減少門的產(chǎn)量，來穩(wěn)住公司盈利。

19秋班的江樂陽為醫(yī)院提供醫(yī)療器械，聽完課后，他對(duì)供應(yīng)鏈的管理進(jìn)行反思。

醫(yī)院的質(zhì)量要求嚴(yán)格，能夠成為醫(yī)院的供應(yīng)商并非易事，有穩(wěn)定的供應(yīng)商來源極其重要。

如何保證供應(yīng)鏈穩(wěn)定？ 

他提出了四點(diǎn)建議：

第一，多找?guī)准夜?yīng)商，不要依賴單一供應(yīng)商；

第二，供應(yīng)商可以有地域上的布局，比如東南西北各一家，這樣哪怕南方澇災(zāi)或是北方水災(zāi)，商家都有后備；

第三，商家與供應(yīng)商應(yīng)該是共同成長(zhǎng)的關(guān)系，在產(chǎn)品日趨單一化的情況下，要督促供應(yīng)鏈進(jìn)行創(chuàng)新；

第四，最重要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)要能自給自足，掌握關(guān)鍵技術(shù)，才不會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí)束手無策。

看到同學(xué)們你來我往的思維碰撞與交鋒，你大概能猜到，壽碧英教授給EMBA的同學(xué)上的這堂「運(yùn)營(yíng)與供應(yīng)鏈管理」課有多燥了。

疫情阻擋不了想見面的心，幾位同學(xué)湊到了杭州，組了個(gè)小分隊(duì)，硬是把線上課變成了線下課；

坐在湖邊的長(zhǎng)亭內(nèi)，喝著濃茶吹著微風(fēng)，聽課都有種悠然的氛圍；

濃濃的中國(guó)風(fēng)氛圍，和（美麗儒雅的）壽碧英教授的云上課堂背景簡(jiǎn)直不要更配：

“城二代”齊上陣，商務(wù)知識(shí)從小聽，長(zhǎng)大鐵是商政精英；

課程最后，壽教授也給大家留了作業(yè)。

看書寫讀書筆記，畫企業(yè)流程圖，每一項(xiàng)課后作業(yè)都與課堂內(nèi)容環(huán)環(huán)相扣。

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壽教授還提到，優(yōu)秀作業(yè)代表將被邀請(qǐng)?jiān)诎嗽碌恼n堂上進(jìn)行展示和分享。

伴隨著同學(xué)們下課時(shí)的笑容——

讓我們一起期待八月份壽教授的講解和屆時(shí)同學(xué)們的分享吧～

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