教 授 觀 點

“可持續(xù)發(fā)展”是聯合國通過的、被世界各國認可的發(fā)展觀念和發(fā)展戰(zhàn)略，人類社會的可持續(xù)發(fā)展在追求經濟繁榮的同時要兼顧社會公正、資源環(huán)境、合作治理等等。這樣的多目標平衡協(xié)調發(fā)展模式與西方經濟學領域中“利潤最大化”的經典企業(yè)發(fā)展模式存在矛盾與挑戰(zhàn)。可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略提出以來，許多領軍企業(yè)已經在實踐中開始探索新的可持續(xù)發(fā)展道路?！翱沙掷m(xù)的商業(yè)新文明”及其一般特征是什么？對此，我院公共管理系教授、同濟大學可持續(xù)發(fā)展與管理研究所所長諸大建提出了可持續(xù)商業(yè)與領軍企業(yè)的“四個氣質”，并由此引申出企業(yè)管理的“四大變革”。以下內容根據諸大建教授在北京召開的“第三屆未來管理大會”上的發(fā)言整理。

“可持續(xù)發(fā)展”是聯合國通過的、被世界各國認可的發(fā)展觀念和發(fā)展戰(zhàn)略，人類社會的可持續(xù)發(fā)展在追求經濟繁榮的同時要兼顧社會公正、資源環(huán)境、合作治理等等。這樣的多目標平衡協(xié)調發(fā)展模式已經引發(fā)了一場轟轟烈烈的商業(yè)革命。

在西方經濟學和商業(yè)領域，多年來引導企業(yè)發(fā)展的一個經典模式是新古典經濟學家米爾頓·弗里德曼提出的公司“利潤最大化”的模式。然而，可持續(xù)發(fā)展目標是多目標的愿景，與單目標的傳統(tǒng)企業(yè)模式之間存在著尖銳的矛盾和挑戰(zhàn)。但在近幾十年的實踐中，許多企業(yè)已經逐漸擺脫了這個矛盾，走出一條新的可持續(xù)發(fā)展道路。今天的可持續(xù)企業(yè)從戰(zhàn)略愿景到資源配置、組織實施，已經不僅僅是以利潤最大化為目標，而是多維度的發(fā)展模式。在我看來，這些“可持續(xù)商業(yè)”文明下的新企業(yè)模式具有值得注意的“四個氣質”,他們通過經濟維度、社會維度、環(huán)境維度和治理維度表現出來。這“四個氣質”使得企業(yè)面向未來重要的戰(zhàn)略思路和管理手段正在發(fā)生四個重要的變革。

第一個變革：在企業(yè)目標與治理的總體層面，發(fā)生了“從短期主義與利潤最大化”到“長期主義與價值最大化”的變革。

這是可持續(xù)企業(yè)轉型的最大的特點。新的企業(yè)模型有四個維度，即經濟、社會、環(huán)境、治理。其中，經濟就是商業(yè)利潤和商業(yè)價值的維度，其他三個維度并起來就是當下正在成為熱潮的ESG。這樣的雙重價值企業(yè)模型，是2004年聯合國全球契約組織（UNGC）開始倡導的，現在正在成為評價可持續(xù)性企業(yè)的新的金標準。

此前我們評價企業(yè)主要看財務報告，從2004年以來特別是從2015年聯合國提出全球可持續(xù)發(fā)展目標SDGs以及簽訂有關氣候變化的巴黎協(xié)議以來已經增加了非財報的比重?，F在這個比重越來越高。舉個例子，如果我們要評價汽車行業(yè)，原來只看橫坐標上的經濟產出、商業(yè)競爭鏈，超過同行的平均水平的企業(yè)就是領先的?，F在我們不僅要看橫坐標，還要看ESG的表現。如果以碳中和水平做一個行業(yè)平均線，我們可以拉出兩個維度、四個象限，有競爭力的企業(yè)既有財務價值又有重要的社會價值，它們不僅僅是“大”公司，而且是“偉大”的公司。

第二個變革：在對象與經濟維度的關系層面，發(fā)生了從“商業(yè)價值與社會問題兩張皮”到“從社會問題中發(fā)現商業(yè)機會”的變革。

管理學上我們常常說，“做正確的事情”和“正確地做事情”是不同的?！白稣_的事情”強調的是效果，“正確地做事情”則講的是效率。好的企業(yè)應該是“有效率地做正確的事情”。就是說，一個可持續(xù)發(fā)展企業(yè)應以社會價值為目標，有效率地創(chuàng)造利潤。用中國人的話來講，義利之間，不能只有利沒有義，不能利在義先，而是要強調義利結合、由義生利。義是企業(yè)的目標，利是企業(yè)的結果。我們每個人要賺錢，但是要“有意義地”賺錢，要賺有意義的錢。企業(yè)除了賺錢之外，一定要對社會有所貢獻，這就是“偉大”的價值。

過去，我們對企業(yè)社會責任的理解常常是“膚淺”的，以為企業(yè)賺錢了，才可以做一點對社會有貢獻的捐款、慈善一類的事情，企業(yè)的社會責任與主業(yè)無關，這是典型的“商業(yè)價值與社會問題兩張皮”現象。今天的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)怎么做？是要把這“兩張皮”變成“一張皮”，要把先后論的模式變成共時論的模式，通過解決社會問題實現社會價值，同時取得企業(yè)的經濟收益。

第三個變革：在主體與社會維度的重要性層面，發(fā)生了從“企業(yè)自身”到“企業(yè)與利益相關者的整合”的變革。

經營可持續(xù)發(fā)展企業(yè)，不但要關注商業(yè)行為對企業(yè)的重要性，還要關注對企業(yè)利益相關者影響的重要性。這就需要企業(yè)管理者從傳統(tǒng)的單個企業(yè)管理變成利益相關者管理，要把企業(yè)主要的利益相關者搞清楚，從而進行組織整合。

企業(yè)需要把利益相關者畫成一個利益相關圖，內部包括企業(yè)的運營、人力資源、財務、研發(fā)、公共事務等部門，外部涵蓋投資人、消費者、員工、合作者、社區(qū)、政府、資源環(huán)境等方面。企業(yè)內部的各個部門，對應著社會上不同的利益相關者，比如人事部門對應著勞動力資源，財務部門對著投資人。由于對應的利益相關者不同，每個部門制定的戰(zhàn)略可能是五花八門的，企業(yè)決策者就需要把各個部門方向不一致的戰(zhàn)略整合成為方向一致的共同戰(zhàn)略，要圍繞共同目標進行企業(yè)的組織變革。

第四個變革：在過程與環(huán)境維度的物質流和價值流層面，發(fā)生了從“單一環(huán)節(jié)和運營成本最小化”到“全壽命周期的價值最大化”的變革。

傳統(tǒng)的企業(yè)在講成本核算的時候基本上限制于運營環(huán)節(jié)，追求的是企業(yè)運營的成本最小化，這與可持續(xù)發(fā)展的要求相去甚遠?，F在的企業(yè)管理要求企業(yè)對整個供應鏈展開綜合管理，把企業(yè)的垂直向的運營成本改進變成全生命周期的物質流和價值鏈管理。這是可持續(xù)發(fā)展企業(yè)越來越關注循環(huán)經濟與碳中和的重要理由。

比如一個連鎖超市企業(yè)，要采購成千上萬種產品，產品供應鏈來自世界各地，如何把可持續(xù)發(fā)展貫徹在整個供應鏈方面？比如采購牛奶，企業(yè)就會把原材料、生產、制造加工、物流配送、零售、消費者使用、循環(huán)處理……整個上下游結合起來，去發(fā)現到底他的利益相關者里碳排放主要來自哪里，控制哪些環(huán)節(jié)可以有利于企業(yè)減少碳排放?？梢钥闯觯髽I(yè)可以通過控制和優(yōu)化供應鏈管理的每個環(huán)節(jié)來實現可持續(xù)發(fā)展在企業(yè)全生命周期的價值最大化。

企業(yè)要能夠干好，戰(zhàn)略層面的愿景要有契合度，組織上面還要落實，所以好的企業(yè)不僅僅有“高大上”的思想，關鍵在組織資源配置上能夠把可持續(xù)發(fā)展整合到組織戰(zhàn)略的每一個環(huán)節(jié)里。

希望我的以上簡單的演講能引發(fā)大家去思考，可持續(xù)發(fā)展不是空洞的“口號”，它正在滲透到各種組織的實踐之中，它是企業(yè)面向未來轉型的重要戰(zhàn)略思路和管理手段。

教授簡介

Professor Profile

諸大建

TONGJI_SEM

同濟大學經濟與管理學院特聘教授

同濟大學文科資深教授

同濟大學可持續(xù)發(fā)展與管理研究所所長

同濟大學上海新城建設研究中心指導委員會委員

同濟大學學術委員會副主任

研究領域：可持續(xù)性科學，低碳經濟與循環(huán)經濟，城市發(fā)展與管理，ESG與可持續(xù)性商業(yè)