閱前邀您思考：

1. 疫情的沖擊給您的企業(yè)管理帶來了哪些挑戰(zhàn)和變化？

2. 在企業(yè)面臨生死危機(jī)時(shí)，該如何管理現(xiàn)金流讓企業(yè)生存下去？

分享環(huán)節(jié)

分享環(huán)節(jié)包括兩大部分，第一部分是分享長江智造創(chuàng)業(yè)MBA學(xué)員公司中的一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，第二部分是講解“13周現(xiàn)金流管理模型”。

第1個(gè)案例是關(guān)于口罩的，長江智造創(chuàng)業(yè)MBA(以下簡稱“METI”)一位做激光設(shè)備的同學(xué)，在疫情期間訂單幾乎全部停滯。他們有一定的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，又有研發(fā)團(tuán)隊(duì)，市場還有各種各樣的口罩設(shè)計(jì)圖，她就轉(zhuǎn)而生產(chǎn)口罩?？紤]到疫情以及復(fù)工復(fù)產(chǎn)的情況，投產(chǎn)速度顯得非常重要。然后這位同學(xué)依然踩了做硬件常見的“三大坑”。

第1個(gè)坑：沒有從“最小可行性”（最小的成本和風(fēng)險(xiǎn)）產(chǎn)品開始。疫情爆發(fā)初期口罩供需嚴(yán)重失衡，有限的口罩全部被政府采購，市場嚴(yán)重供不應(yīng)求。但是產(chǎn)品的定義使得他面臨一個(gè)選擇，是應(yīng)該做全自動(dòng)的口罩機(jī)還是應(yīng)該做半自動(dòng)的？她非常自信地選擇做全自動(dòng)口罩機(jī)。但全自動(dòng)口罩機(jī)需要不僅在研發(fā)階段，在生產(chǎn)層面，甚至在所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要無縫對(duì)接，倉促建設(shè)使得生產(chǎn)變得非常困難，產(chǎn)品質(zhì)量很不穩(wěn)定。所以我建議她從產(chǎn)品定義的角度思考當(dāng)前客戶的需求。當(dāng)時(shí)客戶需要的就是大量的口罩，而且社會(huì)尚未復(fù)工復(fù)產(chǎn)，勞動(dòng)力大量剩余，在這種情況下不應(yīng)該考慮用機(jī)器代替人，而是考慮大批量的穩(wěn)定生產(chǎn)，即高質(zhì)量地把口罩生產(chǎn)出來。所以當(dāng)時(shí)的最小可行性產(chǎn)品，應(yīng)該是半自動(dòng)的。因?yàn)楫?dāng)時(shí)并不能預(yù)判疫情的走勢(shì)，如果一開始就大量投入全自動(dòng)，一旦疫情很快結(jié)束就會(huì)造成損失，所以先做半自動(dòng)的口罩機(jī)滿足了客戶和消費(fèi)者，有了收入后再視疫情走向選擇是否改造為全自動(dòng)。

第2個(gè)坑：對(duì)供應(yīng)鏈和生產(chǎn)流程不熟悉。做硬件必須充分熟悉供應(yīng)鏈，最好研發(fā)人員在工廠車間里把生產(chǎn)的流程優(yōu)化一遍，才可以到代工廠去批量生產(chǎn)。但是這位同學(xué)完全沒有這個(gè)過程。她原本的產(chǎn)品做得就比較艱難，又沒有足夠多的積累，口罩機(jī)快速上馬使得質(zhì)量問題不斷出現(xiàn)。這就是她踩的第2個(gè)坑。

第3個(gè)坑：輕信合作伙伴。這位同學(xué)從合作伙伴手里買到的口罩機(jī)圖紙是假的，不得已只能靠自己研發(fā)設(shè)計(jì)。她還有一個(gè)合作伙伴號(hào)稱能給予大批量供貨，最后發(fā)現(xiàn)并不能。在外面吹牛的人很多，不要覺得喝頓酒就能把事情搞定了。也不要覺得現(xiàn)在是三缺一，很有可能是一缺三，到頭來什么都沒有，全靠自己搞定。所以合作伙伴是第3個(gè)坑。

這位同學(xué)最后把這些問題都一一解決并且盈利。不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型是找死，但在找死的過程中還有一線生機(jī)，面對(duì)危機(jī)要有主動(dòng)突圍的精神。但是在轉(zhuǎn)型中也一定要保持對(duì)常識(shí)的思考與判斷能力。

在疫情影響之下公司面臨的最大挑戰(zhàn)是調(diào)整人力成本結(jié)構(gòu)。第2個(gè)案例是關(guān)于緊縮的，長江智造創(chuàng)業(yè)MBA(METI)的另一位做智能售貨機(jī)的同學(xué)，年后回到公司發(fā)現(xiàn)只剩很少的訂單了。公司有70多員工，每月工資支出是90萬。他覺得今年整體情況可能都不會(huì)理想，所以他就問員工，如果按照深圳的最低標(biāo)準(zhǔn)發(fā)2200元的工資，還有多少人愿意留下來？他希望大家共度難關(guān)，隱含的意思是如果公司倒閉了，以現(xiàn)在的就業(yè)形勢(shì)，大家連最低標(biāo)準(zhǔn)都沒有。同時(shí)他也答應(yīng)大家，將來把這些工資補(bǔ)發(fā)給大家。結(jié)果令他很意外，有56個(gè)人愿意留下。所以他的工資支出就從90萬減少到了28萬。同時(shí)他也努力獲取新的訂單，已經(jīng)能夠維持日常的開支。

這種做法本質(zhì)上是與員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)并非硬抗能堅(jiān)持下來的。如果有人共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，是非常有價(jià)值的。公司能夠生存，對(duì)每一個(gè)員工都是好事，這就是為什么能有56個(gè)人選擇留下來。

今天參與討論的大部分創(chuàng)始人的公司既沒有裁員也沒有減工資，這是不是最優(yōu)解呢？其實(shí)還有很大的提升空間。無論公司遇到了什么情況，都能夠發(fā)現(xiàn)一批愿意共度難關(guān)的員工，與這些員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)是很有幫助的，但你不去嘗試就不知道結(jié)果是什么，糾結(jié)并不能解決問題。

資金鏈斷裂是企業(yè)倒閉的唯一原因。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)在這方面教訓(xùn)很多，比如說造車新勢(shì)力，前幾年他們?cè)陲L(fēng)口上一輪輪地融資，但融資是把雙刃劍。當(dāng)公司沒有錢了，命運(yùn)就掌握在投資人的手里。而投資人也是趕風(fēng)口的，創(chuàng)業(yè)者融資的時(shí)候是在風(fēng)口上，但等到缺錢的時(shí)候可能已經(jīng)不在風(fēng)口上了。

另外國外國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者有些不好的傾向，叫做“高級(jí)企業(yè)家追求”。有很多創(chuàng)業(yè)者，擁有很好的大公司工作經(jīng)驗(yàn)，很多時(shí)候有大公司情節(jié)，原來我年薪100萬，現(xiàn)在至少得年薪50萬，公司高管也全是高薪。另外公司缺什么我就去補(bǔ)什么，缺COO就去找COO，缺CFO就去找CFO，個(gè)個(gè)都年薪百萬?？雌饋硪邪l(fā)有研發(fā)，要生產(chǎn)有生產(chǎn)，要運(yùn)營有運(yùn)營。但問題是這些人沒有創(chuàng)業(yè)精神，不可能天天睡在地板上吃盒飯，去把產(chǎn)品給做出來。這樣的創(chuàng)業(yè)公司走不遠(yuǎn)，最后很快會(huì)沒有現(xiàn)金。在大疆之后，深圳出了至少600個(gè)無人機(jī)公司，動(dòng)輒燒掉投資人幾千萬的投資。而他們做出來的這點(diǎn)成果，在松山湖機(jī)器人產(chǎn)業(yè)基地兩三百萬就能做出來。缺乏速度和激情，不能很快推出產(chǎn)品，馬上很多公司就開始面臨現(xiàn)金流斷裂的問題。

另外，千萬不要有一種虛假的、覺得自己在賺錢的錯(cuò)覺。現(xiàn)金流是需要很大的現(xiàn)金儲(chǔ)備來支持的。

分享一個(gè)13周現(xiàn)金流模型，能讓大家時(shí)刻掌握公司的現(xiàn)金流。這個(gè)方法來自于一位在麥肯錫做過咨詢的朋友，他在美國做了很多使瀕臨破產(chǎn)的公司扭虧為盈的案例，他們使用的這套模型不僅適用于瀕臨破產(chǎn)的公司，更適用于創(chuàng)業(yè)企業(yè)。每周算一次，去觀察最低的銀行儲(chǔ)蓄額是發(fā)生在哪一周。先算期初的銀行存款，收入是銷售帶來的總的現(xiàn)金流入，注意這里算的是現(xiàn)金收入，進(jìn)了多少就算多少。除了工資，還要交稅，還有給供應(yīng)商的應(yīng)付等等。公司每一分錢的進(jìn)和出都要在13周現(xiàn)金流表上體現(xiàn)出來。不需要多強(qiáng)的財(cái)務(wù)知識(shí)，需要一分錢一分錢地計(jì)算，最后就能得到總的經(jīng)營的現(xiàn)金流出，用流入減掉流出，然后再加上銀行期初的余額，就變成了期末的余額。

另外有一個(gè)擴(kuò)展版，擴(kuò)展版還要加上投資，比如說固定資產(chǎn)開支，買電腦、建設(shè)廠房都算是投資。融資的流入流出，比如說到了第4個(gè)周會(huì)有一筆銀行貸款進(jìn)來，這個(gè)算是融資流入?；蛘咦隽薖E股權(quán)融資的利息，在第5周這種都算進(jìn)來，還有可周轉(zhuǎn)的信貸額度都加起來，最后得到的是可用的現(xiàn)金金額，如果這可用的現(xiàn)金額加上融資，加上周轉(zhuǎn)的這些信貸，可用的現(xiàn)金余額開始變成負(fù)了，意味著公司的現(xiàn)金流已經(jīng)斷裂。如果沒人相救，公司就會(huì)倒閉。

這個(gè)模型非常簡單，不需要有財(cái)務(wù)專長，但需要一定的經(jīng)驗(yàn)，更需要耐住性子去計(jì)算。

第1個(gè)技巧是改變付款方式。很多公司按周付，按天付，或者有一筆就付一筆。我推薦的方法是每月支付兩次。因?yàn)榘刺彀粗芨犊罡杏X不明顯，若兩周付一次，金額積累到一定量，管理者就會(huì)盤算每一筆錢能不能不花，能不能少花，能不能下個(gè)月再花。做這件事情的前提是要在管理層建立現(xiàn)金為王的觀念，用這樣的一個(gè)流程，也可以幫助管理層進(jìn)一步的深化現(xiàn)金為王的觀念。

第2個(gè)技巧是在運(yùn)營中獲得額外的現(xiàn)金。首先是市場，尤其是疫情當(dāng)中，清庫存、催收。其次是管理，該減員就減員，該降薪就降薪。再次是銷售，原來是每銷售一樣產(chǎn)品就有提成，但是從現(xiàn)金流的角度來說，不能僅僅盯著這一單，更要考慮復(fù)購率，所以可以考慮把銷售的提成變成了取決于復(fù)購率。當(dāng)然只有可重復(fù)購買的產(chǎn)品適用于這種方法。

優(yōu)秀的CFO不能只是算賬、審計(jì)，更多的是應(yīng)該去指導(dǎo)管理?，F(xiàn)在的CFO主要來自四大或者審計(jì)。但很多時(shí)候即使他們做到了高級(jí)經(jīng)理以上的職位，都不清楚公司是怎樣運(yùn)營的，更沒有大局觀。假如公司有很多產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品相應(yīng)的毛利是多少？怎么計(jì)算？每次公司降價(jià)，或者做營銷活動(dòng)，對(duì)毛利有哪些影響，對(duì)整個(gè)公司的業(yè)績有哪些影響？這些都需要了解公司運(yùn)營，僅僅坐在四大辦公室搞審計(jì)是學(xué)不來的。

還有一類CFO來自其他公司，但是中國整體的公司管理水準(zhǔn)并不高，商業(yè)土壤也很難產(chǎn)生很好的CFO。那些優(yōu)秀的CFO你也未必能夠吸引到他們。所以在初創(chuàng)階段做到公司結(jié)構(gòu)的一步到位是不現(xiàn)實(shí)的。

問答環(huán)節(jié)